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L’effet pygmalion désigne l’effet des attentes sur les performances d’une personne.

C’est ce qu’on appelle la prophétie autoréalisatrice.

Si l’autorité qui évalue les performances d’un individu s’attend à ce qu’il réussisse, il aura plus souvent tendance à réussir.

Description de l’étude de Rosenthal et Jacobsen – 1968

L’expérience a eu lieu dans une école défavorisée de San Francisco dans laquelle de nombreux élèves étaient en situation d’échec.

Les psychologues ont fait passer des tests de QI à tous les enfants puis ils communiquèrent de faux résultats aux enseignants.

Ils ont sélectionné au hasard 20% des élèves et ont fait croire aux enseignants qu’ils avaient eu d’excellents résultats au test et qu’on pouvait s’attendre à ce qu’ils réalisent des progrès très importants au cours de l’année.

A la fin de l’année ils ont refait passer un test de QI à tous les élèves. Les élèves désignés comme prometteurs avaient beaucoup plus progressé que les autres.

Qu’est-ce que l’effet Golem ?

L’effet pygmalion a son contraire : l’effet Golem.

Une personne qui perçoit que son organisation et son management ne croient pas en elle va avoir tendance à multiplier les erreurs et les sous-performances.

Quels enseignements peut-on en tirer dans le monde professionnel ?

Les attentes positives modifient les micro-comportements et la façon d’interagir avec le collaborateur.

Ainsi, un manager qui croit dans le potentiel de développement de son collaborateur investit plus de temps avec lui, donne des feedbacks constructifs, tolère davantage l’erreur comme source d’apprentissage et lui confie des missions plus stimulantes.

Ces pratiques managériales favorisent la sécurité psychologique, l’engagement, l’apprentissage, la confiance en soi et la performance durable.

A contrario la défiance, l’étiquetage (« il n’est pas fiable » ; « c’est quelqu’un de difficile » ; « c’est un exécutant ») et le micro contrôle ont un impact très destructeur sur l’engagement, la prise d’initiative et la confiance en soi.

Conclusion

Le manager est un amplificateur, il amplifie les potentiels…ou les doutes.

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Comprendre les moteurs invisibles de nos comportements au travail  

Les drivers sont des injonctions intériorisées, apprises très tôt, qui poussent une personne à adopter certains comportements pour être valorisée, reconnue et appréciée.

Ce sont des petites voix intérieures, des messages inconscients qui influencent notre façon d’agir et de penser.

Ces messages viennent de notre éducation, de notre environnement et des attentes que nous avons perçues de la part de nos parents, enseignants ou figures d’autorité.

Les drivers permettent notamment de comprendre :

• Pourquoi des collaborateurs performants s’épuisent au travail
• Pourquoi certains managers surcontrôlent ou ont des difficultés à déléguer
• Pourquoi certains responsables semblent constamment débordés  
• Pourquoi le fonctionnement dans l’urgence devient une norme
• Pourquoi la simplicité est parfois rejetée au profit de la complexité

Les 5 drivers    

Chacun d’entre nous possède un ou deux drivers dominants, qui s’expriment plus fortement sous pression.

Sois fort :

 « Je ne dois pas montrer mes émotions » ; « je dois me débrouiller seul » ; « je ne dois pas montrer mes difficultés » ; « je dois cacher mes fragilités » ; « je dois prendre sur moi »

• Intérêt : autonomie, résistance au stress, capacité à porter beaucoup
• Risques : distance émotionnelle, difficulté à demander de l’aide, épuisement professionnel

Sois parfait :

« Je ne dois pas me tromper » ; « je dois être irréprochable dans ce que je produis » ; « ce n’est jamais assez bien » 

• Intérêt : exigence, fiabilité, sens du détail, qualité du travail
• Risques : perfectionnisme excessif, difficulté à déléguer, peur de l’erreur, regard critique sur soi et les autres 

Fais plaisir :

« Je ne dois pas décevoir » ; « si je dis non on ne m’aimera plus » ; « les besoins des autres passent avant les miens »

• Intérêt : coopération, empathie, esprit d’équipe, sens du collectif, qualité relationnelle  
• Risques : surcharge de travail, difficulté à dire non ou à poser des limites, sacrifice personnel, frustration, non-dits

Dépêche-toi :

« Je dois aller vite » ; « je n’ai pas le temps » ; « je suis déjà en retard » ; « il faut que ce soit fait maintenant »

• Intérêt : réactivité, capacité à agir rapidement, efficacité dans l’urgence
• Risques : agitation, stress chronique, erreurs liées à la précipitation, décisions peu réfléchies

Fais des efforts :

« Je dois mériter ce que j’obtiens » ; « je pourrais faire plus » ; « ce n’est pas le moment de relâcher » ; « je dois travailler dur pour réussir »

• Intérêt : persévérance, courage, endurance, engagement
• Risques : surmenage, complexification inutile, focus sur la quantité de travail plus que sur l’impact ou le résultat

Quand les drivers deviennent un frein

Les drivers sont utiles et même nécessaires.

Ils deviennent toutefois problématiques lorsqu’ils s’activent en permanence, fonctionnent sans choix conscient et deviennent la seule façon d’exister et de performer.

Le levier clé : introduire des permissions  

En coaching, le travail sur les drivers ne consiste pas à les supprimer, mais à réduire leur rigidité en introduisant des permissions afin de limiter les effets négatifs.

Sois fort = Tu as le droit de demander de l’aide

Sois parfait = Tu as le droit d’apprendre et de commettre des erreurs

Fais plaisir = Tu as le droit de penser à toi et de poser des limites

Dépêche-toi = Tu as le droit de prendre le temps nécessaire

Fais des efforts = Tu as le droit que ce soit simple et facile  

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Agir

Plus on agit, plus on renforce la confiance en soi

« On ne devient pas confiant avant d’agir, mais en agissant » – Charles PEPIN

Sortir de sa zone de confort progressivement

Accepter d’aller sur des sujets nouveaux pour soi

Oser des actions nouvelles

 « Faites chaque jour quelque chose qui vous fait peur. » –  Eleanor ROOSEVELT

 « Si vous faites toujours ce que vous avez toujours fait, vous obtiendrez toujours ce que vous avez toujours obtenu » – Tony ROBBINS

Apprendre à gérer l’échec et relativiser

Comprendre que l’échec est un apprentissage.

Ne pas se définir par ses erreurs.

Se rappeler que les plus grands leaders ont échoué avant de réussir

« Je ne perds jamais. Soit je gagne, soit j’apprends. » – Nelson MANDELA

Se préparer et se former

Plus on est préparé, plus on est en confiance et moins on est stressé (ex : parler en public)

Développer ses compétences (ex : techniques de communication, de négociation…)

Identifier ses forces et ses faiblesses et les accepter.

Etablir la liste de ses qualités, réussites et compétences

Accepter ses faiblesses

« Je suis imparfait, limité et digne, l’autre aussi. » Gilles Delisle

Se montrer bienveillant vis-à-vis de soi-même / reprogrammer son regard sur soi-même

Stopper l’autocritique excessive : ex : « je suis nul, je ne suis pas assez… »

Remplacer les pensées négatives par des pensées positives

« Les mots que nous utilisons envers nous-mêmes façonnent notre réalité » – Tony Roobyns

Cesser de se comparer aux autres

On se compare souvent à une image idéalisée et non à la vraie personne

On compare notre intérieur (nos doutes, nos défauts) à l’extérieur des autres (leur apparence parfaite, leur succès)

« Ne vous comparez pas aux autres. Comparez-vous à la personne que vous étiez hier. » Jordan Peterson

Arrêter d’être dans une compétition permanente

 Il y aura toujours quelqu’un qui semblera avoir plus (de compétences, de facilité, de réussite…) et cela risque de créer une insatisfaction chronique ou un sentiment de ne jamais être assez bien

« L’homme qui se compare cesse d’être en paix avec lui-même » – Confucius

Ne pas chercher la validation des autres à tout prix

Apprendre à s’écouter soi-même.

Faire des choix pour soi et non pour plaire aux autres.

« Est-ce que je le fais pour moi ou pour obtenir l’approbation des autres ? »

Oser dire non et poser des limites

Exprimer ses besoins sans culpabiliser.

Refuser ce qui ne nous convient pas.

Respecter ses propres envies et valeurs.

« Dire non à quelqu’un c’est souvent dire oui à soi-même » Paulo Coelho

Se fixer des objectifs atteignables et se détacher des standards irréalistes

Avancer pas à pas et célébrer chaque petit pas.

Arrêter de se juger selon des modèles inatteignables ou des attentes sociales liés à la réussite, à l’apparence.

« Un voyage de mille lieues commence toujours par un premier pas » – Lao Tseu

Travailler sa posture et son langage

« Ce n’est pas tant ce que vous dites qui compte mais la manière dont vous le dites. » – John C. Maxwell

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Les pièges à éviter

Ne pas dire les choses au fur et à mesure et faire ensuite un entretien de recadrage à charge dans lequel l’intensité émotionnelle est forte.

Cela génère de l’incompréhension (« pourquoi ne pas me l’avoir dit avant ? »), de l’anxiété et une atteinte à la confiance dans la relation (impression d’avoir été observé sans rien dire pendant un certain temps)

Formuler des généralités ou des jugements sur la personne

La personne se sent attaquée dans son identité et adopte une posture défensive.

« Tu manques de rigueur » ; « Tu ne respectes rien »

Utiliser des généralisations (« jamais », « toujours »)

Les généralisations sont rarement exactes ce qui génère un sentiment d’injustice. L’interlocuteur cherche l’exception et active alors des mécanismes de défense

 « Tu es toujours en retard », « Tu ne fais jamais ce que l’on te demande »

Comment donner un feedback constructif – les modèles éprouvés

L’utilisation d’un modèle éprouvé peut aider à préparer des feedbacks constructifs. Il en existe plusieurs tels que le modèle DESC créé par les psychologues américains Sharon A. Bower et Gordon H. Bower et le modèle OSBD (Communication Non Violente) élaboré par un psychologue américain Marshall B. Rosenberg…

Méthode DESC

Il est orienté action et solution –> «  Je te dis ce que je veux clairement »

D – Décrire les faits

« Depuis… » ; « Lors de… » ; « J’ai constaté que… »

E – Exprimer le ressenti / l’impact

« Cela me met en difficulté car… » ; « Je me sens… » ; « Cela impacte… »

S – Spécifier la demande

« J’aimerais que… » ; « Je te demande de… » ; « Pourrais-tu à l’avenir… »

C – Conclure positivement

« Cela nous permettra de… » ; « Merci d’avance pour… » ; « Je suis convaincu que… »

Exemple de situation : un collaborateur envoie régulièrement des livrables en retard.

• D : « Depuis un mois, les rapports mensuels arrivent en moyenne deux jours après la date prévue. »
• E : « Cela me met en difficulté pour présenter les chiffres au COMEX et créé de la pression inutile. »
• S : « J’aimerais que les rapports soient envoyés au plus tard le 28 de chaque mois. »
• C : « Cela nous permettra de travailler sereinement et de renforcer la confiance du COMEX. »

Modèle OSBD

Il est orienté émotion et relation –> « Je te dis ce que je vis pour que l’on se comprenne »  

O – Observation : Moment, lieu, circonstances, comportements ou évènements observés en s’appuyant sur des données concrètes et vérifiables

« Quand je vois », « quand j’entends » ? ; « quand je me suis aperçue que »

S – Sentiment : expression de ce que je ressens face à la situation

« Je me sens » ; « je me suis senti »

B – Besoin : Identifier ce qui est important pour moi (besoin fondamental : ex : confiance, respect…)

« Parce que j’ai besoin de… »

D – Demande : Poser une demande concrète et réaliste

« Pourrais-tu » ; « Serais-tu d’accord pour »

Situation : un collaborateur qui coupe régulièrement la parole aux autres en réunion, ce qui créé de la frustration

• O : « Pendant la réunion de ce matin, à trois moments différents, tu as pris la parole alors qu’Amélie n’avait pas fini sa phrase. »
• S : « Je me suis senti contrarié. »
• B : « Parce que j’ai besoin que chacun puisse s’exprimer librement et donner son point de vue pour que la réunion soit fluide et productive. »
• D : « Lors de nos prochaines réunions, pourrais-tu attendre la fin des interventions de tes collègues avant d’intervenir ? »

Conclusion

Instaurer une culture du feedback favorise la performance collective, développe les compétences et soutient un dialogue professionnel ouvert. Cela consolide la confiance et la qualité de la relation managériale.

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Le syndrome de l’imposteur désigne la croyance persistante que l’on est moins compétent que ce que les autres pensent.

Qui est concerné ?

Beaucoup de personnes performantes, engagées et légitimes vivent avec cette impression de « ne pas mériter » leur place. Elles doutent de leur valeur, de leur réussite et redoutent secrètement que l’on découvre qu’elles « ne sont pas à la hauteur ».

On retrouve fréquemment dans ces profils des Managers et Dirigeants qui malgré les signaux objectifs de réussite (diplômes, promotions, reconnaissance de la hiérarchie, retours positifs de 360° …) vivent dans la crainte d’être « démasqués ».

Ces personnes attribuent leurs succès à la chance, au contexte ou aux autres plutôt qu’à leur travail, leurs compétences et leurs choix.

Quelles sont les manifestations concrètes de ce syndrome ?

Minimisation des réussites

« C’est normal, j’ai eu de la chance… »

Maximisation des défauts ou manques

« C’est bien mais pas assez. J’ai laissé passer des erreurs. »

Doute permanent et difficulté à se dire compétent

« Je ne sais pas si j’ai bien fait…Pour être compétent(e), il faudrait que je sache ça, ça et ça…et j’en suis encore loin »

Surinvestissement pour compenser un manque supposé

« Si je ne travaille pas deux fois plus que les autres ils vont finir par voir que je ne suis pas bon(ne) »

Peur de décevoir ou d’échouer

« J’ai peur qu’on compte sur moi et que je ne sois pas capable de répondre aux attentes »

Réticence à se positionner (prise de parole, promotion, négociation)

« Je préfère rester en retrait…si je me mets en avant, on va peut-être se rendre compte que je ne suis pas compétent(e) »

Hyper-contrôle ou perfectionnisme

« Il faut que tout soit parfait et que je contrôle chaque détail »

Ce cercle conduit à moyen ou long terme à de la fatigue mentale, du stress et parfois jusqu’au burn-out.

Quelles sont les origines possibles ?

Il n’y a pas une cause unique mais plusieurs facteurs peuvent y contribuer :

• L’éducation : exigence élevée, comparaison au sein de la famille
• Le milieu social ou professionnel compétitif
• Les stéréotypes liés au genre dans certains secteurs ou fonctions
• Des périodes de changements (promotion, transition professionnelle, reconversion…)
• Certains facteurs internes : perfectionnisme, besoin de contrôle, faible estime de soi

Quel peut être l’apport du coaching ?

Le coaching permet de mettre en lumière les mécanismes du syndrome de l’imposteur, de travailler sur les croyances, les émotions et les comportements qui le nourrissent. En expérimentant de nouvelles postures et en ajustant la perception de soi, la personne gagne alors en confiance en soi, en légitimité, en liberté d’action et en sérénité.

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C’est la tendance à se fixer des standards très élevés (souvent excessifs et irréalistes) et à conditionner sa valeur personnelle à l’atteinte de ces standards. 

C’est ne jamais trouver que ce que l’on fait est suffisant, même lorsque l’objectif est atteint.

Qu’est-ce qui alimente le perfectionnisme ?

C’est la peur. 

• Peur d’être jugé
• Peur de décevoir
• Peur de ne pas être légitime

Quels sont les impacts du perfectionnisme ?

Plus je cherche à être parfait, moins je suis performant sur la durée car l’énergie est mise sur la réduction du risque plutôt que sur la création de valeur.

A long terme il entraine souvent :

• Un surinvestissement (risque d’épuisement)
• Un stress chronique (charge mentale élevée, vigilance permanente, fatigue émotionnelle)
• De la procrastination (comme tout doit être parfait on hésite à se lancer, on repousse…)
• Une perte d’estime de soi (croyance que je n’ai de valeur que si je réussis parfaitement)

Quelles sont les différences entre perfectionnisme et excellence ?

Le perfectionnisme n’est pas synonyme d’excellence. L’excellence c’est viser le meilleur possible et non pas le parfait impossible.

Ce n’est pas le niveau d’exigence qui différencie perfectionnisme et excellence, c’est l’endroit où l’on porte son attention.

Le perfectionnisme : trait de caractère ou stratégie ?

Le perfectionnisme est avant tout une stratégie de protection apprise pour :

• Eviter la critique
• Eviter l’échec
• Conserver le contrôle
• Mériter la reconnaissance

Comment le coaching permet de travailler sur le perfectionnisme ?

Le coaching agit sur le perfectionnisme en aidant la personne à sortir du pilotage par la peur pour retrouver une exigence plus juste, plus efficace et plus durable. En clarifiant les priorités, en autorisant l’imperfection utile et en dissociant performance et valeur personnelle, le coach permet à la personne de retrouver une action plus fluide et de gagner en sérénité et en efficience.

L’article PERFECTIONNISME – Et si le problème n’était pas l’exigence… est apparu en premier sur ELANCYA.

Un moment privilégié avec des DRH et Managers pour

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