Le feedback constructif est un retour qui vise à faire progresser, clarifier les attentes, ajuster un comportement ou valoriser une action tout en préservant la relation et la motivation de l’autre.
Les pièges à éviter
Ne pas dire les choses au fur et à mesure et faire ensuite un entretien de recadrage à charge dans lequel l’intensité émotionnelle est forte.
Cela génère de l’incompréhension (« pourquoi ne pas me l’avoir dit avant ? »), de l’anxiété et une atteinte à la confiance dans la relation (impression d’avoir été observé sans rien dire pendant un certain temps)
Formuler des généralités ou des jugements sur la personne
La personne se sent attaquée dans son identité et adopte une posture défensive.
« Tu manques de rigueur » ; « Tu ne respectes rien »
Utiliser des généralisations (« jamais », « toujours »)
Les généralisations sont rarement exactes ce qui génère un sentiment d’injustice. L’interlocuteur cherche l’exception et active alors des mécanismes de défense
« Tu es toujours en retard », « Tu ne fais jamais ce que l’on te demande »
Comment donner un feedback constructif – les modèles éprouvés
L’utilisation d’un modèle éprouvé peut aider à préparer des feedbacks constructifs. Il en existe plusieurs tels que le modèle DESC créé par les psychologues américains Sharon A. Bower et Gordon H. Bower et le modèle OSBD (Communication Non Violente) élaboré par un psychologue américain Marshall B. Rosenberg…
Méthode DESC
Il est orienté action et solution –> « Je te dis ce que je veux clairement »
D – Décrire les faits
« Depuis… » ; « Lors de… » ; « J’ai constaté que… »
E – Exprimer le ressenti / l’impact
« Cela me met en difficulté car… » ; « Je me sens… » ; « Cela impacte… »
S – Spécifier la demande
« J’aimerais que… » ; « Je te demande de… » ; « Pourrais-tu à l’avenir… »
C – Conclure positivement
« Cela nous permettra de… » ; « Merci d’avance pour… » ; « Je suis convaincu que… »
Exemple de situation : un collaborateur envoie régulièrement des livrables en retard.
- D : « Depuis un mois, les rapports mensuels arrivent en moyenne deux jours après la date prévue. »
- E : « Cela me met en difficulté pour présenter les chiffres au COMEX et créé de la pression inutile. »
- S : « J’aimerais que les rapports soient envoyés au plus tard le 28 de chaque mois. »
- C : « Cela nous permettra de travailler sereinement et de renforcer la confiance du COMEX. »
Modèle OSBD
Il est orienté émotion et relation –> « Je te dis ce que je vis pour que l’on se comprenne »
O – Observation : Moment, lieu, circonstances, comportements ou évènements observés en s’appuyant sur des données concrètes et vérifiables
« Quand je vois », « quand j’entends » ? ; « quand je me suis aperçue que »
S – Sentiment : expression de ce que je ressens face à la situation
« Je me sens » ; « je me suis senti »
B – Besoin : Identifier ce qui est important pour moi (besoin fondamental : ex : confiance, respect…)
« Parce que j’ai besoin de… »
D – Demande : Poser une demande concrète et réaliste
« Pourrais-tu » ; « Serais-tu d’accord pour »
Situation : un collaborateur qui coupe régulièrement la parole aux autres en réunion, ce qui créé de la frustration
- O : « Pendant la réunion de ce matin, à trois moments différents, tu as pris la parole alors qu’Amélie n’avait pas fini sa phrase. »
- S : « Je me suis senti contrarié. »
- B : « Parce que j’ai besoin que chacun puisse s’exprimer librement et donner son point de vue pour que la réunion soit fluide et productive. »
- D : « Lors de nos prochaines réunions, pourrais-tu attendre la fin des interventions de tes collègues avant d’intervenir ? »
Conclusion
Instaurer une culture du feedback favorise la performance collective, développe les compétences et soutient un dialogue professionnel ouvert. Cela consolide la confiance et la qualité de la relation managériale.